首名“非余”掌舵人梅明恭: 以现代化讲述余仁生故事 – 开云网

首名“非余”掌舵人梅明恭: 以现代化讲述余仁生故事 | 开云网

他透露,在大学修读的是生物化学专业,毕业后进入零售行业,“没想到绕了一圈,又回到和科学相关的领域。”

相比之下,梅明恭认为更具挑战性的是确保这三方股东对余仁生的愿景和发展途径达成共识,并平衡股东与消费者的权益,以便为公司制定可行的发展策略。

目前,余仁生有86%股权在Tower Capital Asia、淡马锡和余氏家族组成的财团手中,三方在财团中占股依次为40%、32%和28%。余氏家族的股权由由余义明和堂弟余义生集中持有。

梅明恭说:“相较于电子商务,实体店的优势在于我们可以通过陈列方式和店员引导,为顾客提供更多信息,也能即时解答他们的疑问、了解他们的需求,和消费者建立更深入的联系。”

已有140年历史的余仁生,一度因股权被家族成员大幅稀释,出现兄弟争夺控制权的乱局。为避免这样的情况再度重演,余义明和几名堂兄弟一方面整合家族股权,一方面寻找可靠的外来投资者,最终吸引到私募基金Tower Capital Asia和淡马锡参与收购。当时在Tower Capital担任高级顾问的梅明恭,因此加入余仁生,并最终接任公司总裁。

他指出,中药的知识多是建立在应用经验上,这和西药建立在实验基础上的理论不同。如果能以浅显易懂的方式向消费者解释清楚中药的药理和药效,就有望把消费者扩大到非华人圈。

梅明恭微微一笑:“很多人以为我应该整天在与家族成员周旋,其实并非如此。余仁生私有化之后,家族持股比率已经从70%降至20%多,公司其余股权都在机构投资者手中,它不再是一家由家族掌控的企业。”

58岁的梅明恭先后就任于飞利浦电器、亚太酿酒集团和服饰品牌Levi Strauss。在卖过电器、啤酒和牛仔裤后,他在三年前加入余仁生,转行卖起了中药。

过去两年来,余仁生脱售了早前在澳大利亚收购的零售业务Healthy Life。另一方面,集团在中国找到合作伙伴开拓多元销售渠道,近来也开始采用新的企业资源管理系统提高工作效率。

公司旗下的分店也分批进行翻新,在外国游客较多的地区,分店里增添更多英文指示牌,产品也根据功能进行分类陈列。

在新加坡交易所上市长达15年的余仁生,于2016年10月除牌。一年过后,余氏家族第四代传人余义明卸任集团总裁。余义明此前接受《十大平台》专访问时坦言,这些都是让余仁生迈向制度化和现代化的必要之举。

梅明恭指出,虽然公司一直在追求增长,但缺乏明确的衡量标准,导致无法及时止损。为解决这个问题,他一上任就带领管理层制定明确的增长指标,包括是否可持续、能否强化品牌、提升盈利率和凸显核心优势。在此基础上,管理层一边集中发展核心业务,一边精简无法突出核心优势,利润也不高的业务。

步入2020年之际,梅明恭对余仁生在下一个10年的发展怎么看?

梅明恭解释,人们出行时总会随身携带药品以备不时之需,也会在机场买一些保健品作为手信。“我们正研发适合携带的旅行包装,也打算在更多机场开设店面。”余仁生接下来将在韩国机场和国泰航空上售卖产品,未来还打算进驻多个中国机场。

他说:“香港人把余仁生视为本土品牌,当地消费者也继续支持我们的生意。当前环境下,有许多因素不在我们的控制范围内,我们只能尽力做好该做的事,通过产品创新和优质服务留住顾客。”

“如果有人问,中药能否代替维生素C?我们就会告诉他,中药和维生素C的效用不一样,但如果是想要增强免娱乐力,我们的灵芝产品也能达到这个目的。”

“如今在余仁生只有两样东西是传统的。一是我们秉持的价值观,二是以中药为本的根基。”

为了让消费者更容易接触到这些信息,余仁生开始对产品说明和包装进行更新。以灵芝产品为例,新包装盒上除了注明产品名称,也以图示标注灵芝系列的三大功效:增强免娱乐力、消除疲劳和促进新陈代谢。

谈及陷入反修例风波的香港市场,梅明恭坦言,去年访港游客和消费额都减少,给集团带来一定压力。不过,香港业务目前依旧盈利,这个拥有近60家店面的市场,依然是余仁生的重要市场。

从余义明掌管余仁生以来,“把中药产业现代化”就成为这家老字号努力的目标。梅明恭接棒之后,也一直在思索这个问题。他决定从产品信息入手,为神秘的中医药“解密”。

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但他很快正色道,作为一家拥有140年历史的老字号,余仁生的新旅程才刚刚开始,无论是产品研发还是销售方面,下来都会进行很多新尝试。“我们希望余仁生继续扮演‘老朋友’的角色。这个朋友既能为你提供可靠的帮助,又能与时俱进、推陈出新,让你愿意继续和他来往。”

虽然销售的产品不同,但梅明恭认为万变不离其宗,无论卖什么产品都需要通过了解消费者需求来制定最佳策略。

这些策略的成效直接反映在公司的财报数字上。对比余仁生私有化前的2016财年和私有化后的2018财年,虽然营收从3亿3000万元下跌至2亿9500万元,但净利和现金流都翻倍,负债率也从116%骤降至40%。

梅明恭对此的总结是:“我们要了解哪些做法可行,哪些不可行,以及背后的原因。再把这些经验融合到每一个决策中。”

梅明恭闻言大笑:“幸好我们不是在1999年底做这个访问,否则我可能会被问对下一个千年怎么看!”

除了新加坡、香港和马来西亚这三大传统市场,余仁生下来也计划在东南亚、澳大利亚和美国壮大业务规模。集团也看好庞大的中国游客群体,打算通过旅游零售这个新渠道接触更多消费者。

梅明恭指出,家族企业也有许多类型,许多人以为家族成员能够为所欲为,其实不管是在余仁生上市时还是除牌后,都得遵循各种规章制度。“在我看来,余氏家族塑造了余仁生的风格,也奠定了公司的价值观。引进现代化的管理和发展策略,不是为了推翻传统,而是为了更好地讲述余仁生的故事,让更多人了解和接受中医中药。”  

作为第一位不姓余的掌舵人,最大的挑战是什么?

余仁生(Eu Yan Sang)总裁梅明恭在接受《十大平台》专访时,如此形容这家本地中药行老字号。作为余仁生上百年来首位家族外掌舵人,梅明恭在2017年10月上任第一天起,就得承受外界对他如何改变这间家族企业的好奇眼光。

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